Найти работу

В процессе делового общения случается многое, что не вписывается в нормы этики. Познакомьтесь с самыми характерными спекулятивными методами и приемами тактики психологических уловок, которые систематизированы и представлены в этом материале.
В процессе делового общения случается многое, что не вписывается в нормы этики. Существует целый ряд тактических приемов и хитростей, применяемых на переговорах. Часть этих трюков известна всем.

Сущность тактики уловок определяется ее целью. Это одностороннее предложение, с помощью которого одна сторона желает и может получить преимущество в переговорах; другая же предположительно должна о ней знать либо, как ожидается, будет проявлять терпение.

Та сторона, которая осознала, что к ней применена тактика уловок, обычно реагирует двумя способами. Первая характерная реакция состоит в том, чтобы смириться с этой ситуацией. Ведь не приятно начинать с конфликта. Где-то в душе вы дадите себе зарок никогда больше не иметь дела с такими оппонентами. Но сейчас вы надеетесь на лучшее, полагая, что уступив немного другой стороне, вы умиротворите ее, и она не потребует большего. Порой это случается, но далеко всегда.

Вторая, наиболее распространенная реакция заключается в том, чтобы ответить тем же. Иными словами, если они пытаются обмануть вас, вы делаете то же самое, а на угрозы выдвигаете свои контругрозы. Начинается состязание воли. Обе стороны вступают в непримиримый позиционный спор. Он обычно заканчивается прекращением переговоров, если одна из сторон сдается.

Самые характерные спекулятивные методы и приемы тактики психологических уловок представлены в этом материале.

1. Использование непонятных слов и терминов. Данная уловка может вызвать, с одной стороны, впечатление значимости обсуждаемой проблемы, весомости приводимых доводов, высокого уровня профессионализма и компетентности. С другой стороны, использование инициатором уловки непонятных, «наукообразных» терминов может вызвать со стороны оппонента противоположную реакцию в виде раздражения, отчуждения или ухода в психологическую защиту. Однако уловка удается, когда собеседник либо стесняется переспросить о чем-то, либо делает вид, что понял, о чем идет речь, и принял приводимые доводы.

2. Вопросы-капканы. Уловка сводится к совокупности предпосылок, направленных на одностороннее рассмотрение проблемы и «закрытие горизонта» для выбора различных вариантов ее решения. Многие из них носят эмоциональную направленность и рассчитаны на внушение. Эти вопросы делятся на три группы:

Альтернатива. К этой группе относятся такие вопросы, при помощи которых оппонент максимально сужает ваш выбор, оставляя только один вариант, по принципу «или — или». Эти искусно сформулированные вопросы оказывают внушительное воздействие и относительно хорошо заменяют все констатации и утверждения.

Вымогательство. Это вопросы типа: «Эти факты вы, конечно, признаете?» или «Статистические данные вы, безусловно, не отрицаете?» и т.п. Такими вопросами оппонент пытается получить как бы двойное преимущество. С одной стороны, он стремится убедить вас согласиться с ним, а с другой, оставляет вам лишь одну возможность — пассивно защищаться. В этой ситуации не стесняйтесь сказать: «Извините, Иван Васильевич, но ход нашей деловой беседы дает мне право поставить вопрос так: «Собираемся ли мы вместе достигнуть разумного соглашения по обсуждаемой проблеме быстро и с минимальными усилиями или займемся «жестким торгом», в котором победит более упрямый из нас, но не здравый смысл?».

Контрвопросы. Данный вид вопросов наиболее часто используется в ситуации, когда оппонент не может ничего противопоставить вашим аргументам или не хочет отвечать на конкретно поставленный вопрос. Он ищет любую лазейку, чтобы снизить весомость ваших доказательств и уйти от ответа.

Бывшим руководителям трудно начинать все сначала. Хедхантеры предпочитают кандидатов с хорошими связями.

Теперь Дерик Квайл верит в силу профессиональных связей. Год назад бывший директор по операциям одного из подразделений Shell вернулся в Великобританию. Он потерял работу в результате реструктуризации и продажи его подразделения, которым сам же и руководил. Когда он начал искать работу, в списке его деловых контактов было всего шесть человек, работающих в Великобритании. «У меня были связи, но не в той части мира и не в той отрасли, — говорит он. — Мне все пришлось строить заново, и это пугало». Поиски работы через газетные объявления и звонки хедхантерам ни к чему не привели. Его первые попытки обзавестись новыми знакомствами тоже не дали результатов.

В конце концов ему повезло. 163-й человек в его старом списке, менеджер по охране окружающей среды компании Shell, помог ему найти работу в Международном союзе охраны природы (IUCN) в Швейцарии. Квайл пригласил менеджера на чашку кофе. Он хотел, чтобы тот познакомил его с людьми, занимающимися охраной окружающей среды. Выяснилось, что Shell планирует направить человека в IUCN для укрепления связей этой организации с бизнес-структурами. Квайл предложил свою кандидатуру и получил работу.

Возможно, кого-то удивит, что у топ-менеджера не было большого количества связей. Однако пример Квайла довольно типичен. «Многие топ-менеджеры сосредоточены на карьере и семье. Но если что-то вдруг пойдет не так, они могут оказаться в относительной изоляции», — объясняет Вирджиния Боттомли, глава управляющего совета хедхантинговой фирмы Odgers Ray & Berndson.

Бывшим руководителям трудно начинать все сначала, утверждает она. Хедхантеры предпочитают кандидатов с хорошими связями. «Клиенты чувствуют себя более комфортно, если понимают, что человек, которого вы им представили, известен в деловых кругах», — поясняет она.

Обзавестись связями Квайлу посоветовал Стюарт Линденфилд, старший консультант компании по подбору персонала DBM. Линденфилд проводит для своих клиентов специальные тренинги по приобретению связей. Сам он экстраверт, недавно организовал танцевальный клуб танго, потому что хотел «выступать на танцполе в два часа ночи при свечах». Совсем не обязательно идти на такие шаги. Но очень важно верить в себя, с энтузиазмом воспринимать новые знакомства и уметь спокойно реагировать на отказ.

«Проработав 25 лет в крупной корпорации, люди ощущают себя маленькой частью огромного механизма. Им трудно оценить собственный вклад и понять, чего они стоят», — говорит Линденфилд. По его словам, название должности зачастую мало о чем говорит. Так, в одной компании работает более 400 менеджеров по проектам.

Участников своих семинаров он просит сформулировать в нескольких словах, что они могут предложить работодателю. Эту информацию помещают на визитных карточках или на специальных бейджах. В неформальном голосовании на одном из таких семинаров победил лозунг «Учим профессионалов обучать профессионалов». Бухгалтер с хорошим чувством юмора придумал фразу «больше пользы, меньше налогов». Не получило поддержки определение «создаю позитивную энергию в организационных структурах».

Линденфилд предпочитает альтернативные способы налаживания связей. Не стоит полагаться на «обычных подозреваемых», то есть на профессионалов, работающих в той же области. Больше пользы принесут семья, старые школьные и университетские друзья, знакомые, приобретенные через общие пристрастия или одинаковый образ жизни.

Квайл утверждает: «Люди с радостью согласятся помочь, если вы не станете напрасно тратить их время. Никогда не рассказывайте о ваших проблемах. Просто попросите их совета. Никогда не просите тратить на вас больше 20 минут». По его мнению, решение проблемы часто приходит совершенно неожиданно. «Я никак не мог найти человека, работающего в организации по защите окружающей среды, о котором много слышал. Ни с того ни с сего я обнаружил, что наши дочери учатся в одном классе».